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El conocimiento general permite “hacer algo” que también hacen los competidores y que el mercado exige y valora. Esta clase de conocimiento, típicamente de carácter técnico, puede obtenerse fácilmente.

El conocimiento específico, por su parte, incluye los modos particulares de funcionamiento de la empresa (es decir, su contexto organizativo) y suele servir para integrar las distintas piezas en un conjunto coordinado que cobra sentido en un ambiente competitivo concreto.

Este tipo de conocimiento es idiosincrásico y único. No puede obtenerse fácilmente fuera de la empresa y suele ser difícil de imitar.

Ahora bien, ¿cuál de los dos tipos de conocimiento es más valioso?

Por un lado, es evidente que las empresas necesitan conocimientos generales: un fabricante de automóviles, por ejemplo, no puede responder adecuadamente a las exigencias del mercado si carece de una tecnología de airbag estándar.

El conocimiento específico es valioso de un modo diferente.

A causa de la globalización y la desregulación, las ventajas competitivas tradicionales basadas en elementos físicos, financieros y tecnológicos son cada vez menos sólidas. En este marco, el conocimiento general se ha vuelto más fácilmente imitable por la competencia.

Así, para alcanzar una ventaja competitiva, es cada vez más necesario que una empresa se defina por ciertas capacidades distintivas y difíciles de imitar, es decir, por su conocimiento específico.

Ahora bien, la mayoría de los directivos reconocen esta situación y la importancia del conocimiento específico como fuente de diferenciación en el mercado.

Y, sin embargo, son relativamente pocas las empresas que realmente adoptan políticas compatibles con esta creencia.

En sus decisiones cotidianas, muchos directivos parecen dar por hecho que las prácticas de gestión del conocimiento no están estrechamente relacionadas con la competitividad.

Así, suelen priorizar las iniciativas relacionadas con la tecnología, conocimiento general que no resulta tan decisivo a la hora de crear ventajas competitivas.

De esta forma, se observa una fuerte disparidad entre lo que los ejecutivos dicen y lo que realmente hacen en decisiones vinculadas con la gestión del conocimiento organizacional.

En definitiva, estos análisis preliminares abren la puerta a nuevas investigaciones.

En primer lugar, es necesario estudiar más a fondo la conexión entre la idea de la ventaja competitiva sostenible basada en el conocimiento y las prácticas reales de gestión del conocimiento con capacidad para aumentarla.

En segundo lugar, es necesario profundizar en las prácticas de gestión del conocimiento más aptas para generar ventajas competitivas (concretamente, aquellas basadas en herramientas de la Web 2.0).

En este contexto, a la hora de tomar decisiones sobre gestión del conocimiento, el ejecutivo debería saber que su empresa sólo podrá realizar todo su potencial si explota y refuerza el conocimiento que alberga en ella.

Fuente: IESE Insight/MATERIABIZ