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Es curioso ver cómo una empresa cambia mientras crece, y sobre todo, cómo cambian las personas que están dentro y las que van entrando de forma paulatina en los diferentes grados de crecimiento de ésta.

He tenido la suerte de haber trabajando en empresas tanto en su creación, en su desarrollo y en su explotación, y las diferencias son bastante ocurrentes. De hecho, cuando montamos nuestra empresa, podía haber estado trabajando en algún puesto donde ganaría bastante más, y preferí estar un año sin ganar un duro a cambio de poder crear algo por mi mismo.

Pongamos la empresa jóven que acaba de nacer. Una empresa como esta tendrá en su sino a sus fundadores / emprendedores, que como tales, están enamorados de su idea y proyecto, y darían lo que fuera por él, y quizá, algún asalariado que sin tener las mejores condiciones del mercado, está bastante motivado, a pesar del riesgo que pueda suponer pertenecer a una empresa nueva, en un país donde más del 90% de las pymes se van al garete en los 3 primeros años.

Este equipo inicial está increiblemente motivado. Son capaces de dedicar horas y horas a hacer crecer la criatura. Quizá sea por la rapidez de los cambios, y que al principio cualquier pequeño cabio es un gran cambio, pero no hay muchos más incentivos que los personales. Lo que yo llamo el criterio de

“por mis huevos”

Cuando la empresa va creciendo, siempre quiere mantener su nivel de producción y de motivación de las personas que la componen. Esto no suele ser problema para los miembros iniciales, que tienen todo el “subidón” de estar creciendo y de haber pasado la etapa crítica de la supervivencia a toda cosa. El problema está en hacer crecer al equipo con la misma motivación que si estuvieras desde el primer momento. Lo normal es invertir en la gente. Dar toda la libertad posible y sobre todo, atomizar los equipos con el fin que cada persona en su propio contexto, tenga amplios horizontes y niveles de responsabilidad. Eso, junto con una palmadita en la espalda cuando se hace bien el trabajo, hace que la motivación esté siempre por las nubes. Además la empresa sigue teniendo un buen crecimiento, y todos pueden decir con orgullo “Yo estoy haciendo crecer esto”.

El problema quizá viene cuando la empresa ya es demasiado grande como para conseguir una motivación perpetua en todos los miembros del equipo. De repente, algunas personas que lo habían dado todo dejan de estar 12 horas al día en la oficina, o a soñar con su proyecto, empiezan a contar los días que restan para las vacaciones, o no abren el correo en todo el fin de semana.

Es en este momento cuando la empresa suele decantarse por comprar la motivación a base de incentivos suficientemente grandes. Es aquí donde entran las capas de dirección intermedia con sueldos hinchados, acciones y contratos agarrados por todos los sitios. Se buscan consultores y seniors que a priori, no tendrían ninguna motivación para cambiar de trabajo que un incremento sustancial del sueldo y más poder. Esta capa será ahora, la encargada de motivar al equipo de siempre, aunque sea a marchas forzadas, o mejor dicho, ya que no están motivados, mantener el mismo nivel de producción.

Es la disyuntiva de la fresa o el látigo. Cada uno puede elegir el que quiera. Google, por ejemplo, usó la fresa. La mayoría de las consultoras, (de quien hablo sobre todo en este post, no se vayan a pensar), usaron el látigo.

Luego entonces, queda solamente difernenciar entre el tipo que hace 12 horas al día por motivación propia y automotivación, del directivo medio, que las hace porque considera que va en su sueldo.

Desde mi punto de vista, la verdadera motivación nunca se podrá comprar (y que me perdonen los señores de RRHH), pero ni un buen sueldo, ni acciones, ni muchas personas a tu servicio, darán la misma sensación de saber que algo ha crecido por tu esfuerzo, y solo por tu esfuerzo.

Los demás, siempre se podrán seguir vendiendo al mejor postor.